Часть II  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Постоянная готовность к победе — половина победы.

Мигель Сервантес

Цель предприятия состоит в том, чтобы привлечь и удержать

покупателя.

Теодор Левитт

Потребители — статистическая величина. Покупатели — живые

люди.

Стэнли Маркус

Разработку (или пересмотр) стратегии логично начать с внешнего ана­лиза, т. е. анализа внешних по отношению к компании и способных повлиять на ее стратегию факторов (первые четыре главы части II). В заключительной же главе темы «Стратегический анализ» мы рассмот­рим концепции и методы проведения внутреннего анализа (оценка сильных и слабых сторон фирмы, ее стратегические проблемы, ограни­чения и варианты действий).

Внешний анализ

Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содер­жательным. Всегда существует опасность того, что он превратится в бесконечный процесс, результатом которого становится излишне опи­сательный отчет. Каким бы бизнесом ни занималась фирма, число по­тенциально значимых факторов, которые могут рассматриваться в процессе внешнего анализа, стремится к бесконечности. В отсутствие дисциплины и четко определенной цели аналитики представляют ру­ководству компании огромные тома распечаток, содержащих нагляд­ную, но бесполезную информацию.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

67

Воздействие на стратегические решения

Внешний анализ не является самоцелью. Наоборот, его движущей си­лой должно стать желание повлиять на стратегию, генерировать или оценить различные ее варианты. Как видно из рис. 3.1, внешний анализ непосредственно влияет на стратегию посредством предложения раз­личных вариантов стратегических решений или воздействия на выбор между ними. Если быть более конкретным, он должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и со­здание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает отве­ты на следующие вопросы:

•     Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?

•     Какие направления роста нуждаются в инвестициях?

•     Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыноч­ное расширение?

•     Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?

Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:

•     Что представляют собой предложения ценности?

•     В чем состоят ключевые факторы успеха?

•     Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?

•     Какие функциональные стратегии и программы необходимо осу­ществить?

•     Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментиро­вания, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

Дополнительные задачи анализа

Из рис. 3.1 следует, что внешний анализ может повлиять на стратегию и косвенным образом, за счет определения:

•     значительных тенденций и будущих событий;

•     угроз и возможностей;

•     стратегических неопределенностей, способных .повлиять на ре­зультаты стратегии.

Значительная тенденция или событие, например повышенное вни­мание потребителей к насыщенным жирам или появление нового кон-

5*

68

Часть II. Стратегический анализ

курента, может кардинально изменить оценку вариантов стратегии. А появление представляющей угрозу для фирмы новой технологии не­редко воспринимается потенциальным конкурентом как перспектив­ная возможность.

Рис. 3.1. Роль внешнего анализа